• 乔治·乔治阿迪斯教授是凯洛格管理学院的战略副教授。
• 他描述了相对(或堆叠)和绝对性能指标的优缺点。
• 最后，乔治阿迪斯建议领导者围绕自己的优先事项建立明确的激励机制。

衡量员工表现的最好方法是什么?

绩效评估对于解决绩效问题、奖励卓越、鼓励每个人尽最大努力都是非常重要的。但领导者面临着一个共同的难题:他们是应该将团队成员相互比较，还是独立评估每个人?

每个选项——相对(或堆叠)和绝对性能指标——在衡量结果和提高性能方面都有其优势。每种方法都有一些主要的缺点。

凯洛格商学院(Kellogg School)战略学副教授乔治•乔治阿迪斯(George Georgiadis)表示，在考虑哪种选择可能对团队更有激励作用时，你需要区分两层激励。首先是员工的积极性:员工的积极性有多高?其次是你的员工是否有动力去做公司希望他们做的事情。

“当你决定如何激励员工时，你必须小心不要扭曲激励机制，”乔治阿迪斯说。“例如，如果我创造了一个竞争非常激烈的环境，我就有可能扼杀合作。事实上，这甚至可能导致员工相互破坏。”

在这里，Georgiadis描述了团队可以从相对绩效指标中受益的几种方式，以及当绝对或整体绩效指标可能是更好的激励工具时。

相对排名的优势是什么?

相对或堆栈排名系统一直很流行。首先，它们通常执行起来相对简单:你可以把角色相似的人放在一起，看看谁的表现最好。他们也倾向于为更少的钱提供更强的激励。“如果我强迫我的团队相互竞争，我就是在提高他们所有人的标准，”乔治阿迪斯说。

此外，相对排名对员工来说风险更小，尤其是在涉及到他们无法控制的因素时。例如，假设一场大流行来袭，而你的销售团队无法实现目标。如果他们的奖励是基于绝对销售额，那么每个人的薪酬都会受到重创，原因与个人努力或才能无关。“但如果他们的排名是相对于同龄人的，这种意外的冲击就会被过滤掉，”乔治阿迪斯说。

最后，相对排名为企业提供了一个有用的缓冲，以应对不确定的良好业绩构成。由于任何企业都是在动态的条件下运作的，因此很难事先知道什么可能有助于或损害员工的执行能力，或者新产品在市场上的表现如何。

乔治阿迪斯说:“如果你的销售人员在一个新领域工作或销售一种新产品，就会有很多不确定性，你不知道到底会发生什么。”“但如果你给每个人相对的奖励，那么卖得最多的人会赚得更多。”

相对排名的缺点是什么?

相对排名系统通常基于客观、定量的标准，如销售额或生产率，在20世纪末的通用电气(GE)和微软(Microsoft)等大公司达到了鼎盛时期。然而，今天，许多组织正在从这种方法转向更全面的审查。

首先，与相对排名相关的内部竞争并不适合所有人。它可能会排挤那些不喜欢层级排名制度带来的“狗咬狗”文化的优秀员工。它还会威胁到团队合作。

乔治阿迪斯说:“微软以层次化排名系统和非常消极的文化而闻名。“部分原因是每个人都知道，如果他们的同事表现出色，他们自己的排名就会受到影响。因此，他们几乎没有动力去帮助同事，反而有动力去破坏同事。”

这种对他人领先的恐惧会扼杀组织内部的协作，这就是微软放弃其堆栈排名系统，转而采用更细致入微的评估的原因。

在设计基于客观标准的相对排名系统时，可以考虑到这种趋势。例如，一些公司会根据员工个人的表现和整个团队的表现来给员工打分。但这也会产生问题，导致团队构成不平衡，表现最好的人会互相吸引。

“这种组合匹配的问题在于，员工们经常互相学习，”乔治阿迪斯说。“所以，如果你把所有的明星都放在一个团队里，那么明星之间就不会有太多的学习机会，因为他们已经很成熟了，而其他所有人也不会有明星可以学习。”

如何获得两者的好处(以及为什么这么难)

是否有可能两全其美:效率和竞争以及合作和指导?

Georgiadis指出，相对和绝对排名系统可以有效地协同使用。他说，即使在孤立的情况下，堆栈排名系统“也不一定会扼杀协作，前提是你将协作纳入标准”。

例如，您可以使用相对排名系统来评估个人的客观表现，但也可以“基于他们在团队中工作时的能力和技能”。也就是说，评估不是让整个团队相互竞争，而是根据每个团队成员对集体利益的贡献来评估他们，包括其他团队成员的发展。

乔治阿迪斯说:“有一种观点认为，你可以在保持健康竞争水平的同时促进合作。”“进行更全面的绩效评估很重要。”

这种方法的一个复杂之处在于，它要求您制定主观的评估标准。与比较团队成员之间的销售数字不同，协作没有相同的客观指标。因此，你经常不得不依赖反馈、同行评审、经理的评估和建议。

“一旦你引入了主观评价，你就会担心信任和影响力等其他问题，”乔治阿迪斯说。

最后，乔治阿迪斯建议领导者围绕自己的优先事项建立激励机制。

“问问自己，作为一名管理者，你最关心的是什么，你到底希望你的团队做什么，然后付钱让他们去做。例如，如果我想要合作，那么我就应该鼓励合作。一种方法是根据他们的合作情况支付报酬。”